浅谈家居行业数字化三大发力点

文|帆软数据应用研究院 王立鑫

“十四五”时期经济社会发展20个主要指标中,有一项显著的城镇化指标,即“常住人口城镇化率”要从60.6%提升到65%,城镇化大趋势浩浩汤汤,这个数字给“家居”赛道带来更大的潜在市场和想象空间,同时,响应“制造强国”战略,家居行业走在向现代制造行业转型的路上,更优质的供给创新,带来更高品质的家居制造,在迈向2035现代化中国的道路上,家居行业承担了非常重要的责任和使命。

笔者从“十四五”规划中整理了四点摘要:1. 改善人居环境2. 畅通国内大循环3.推进制造业高端化、智能化、绿色化4. 有效破除行业垄断。结合家居行业现状分析出以下四条实质新机会:

机会一:人居环境改善下的旧房翻新和居住品质需求;

机会二:畅通国内大循环下的渠道下沉和市场细分;

机会三:推进制造业高端化、智能化、绿色化下的新专利、新技术、新产品革新;

机会四:反垄断制约给传统企业更加健康和长远的发展通路;

如何抓住上述四条实质机会?对应有四个方向:

方向一:高品质的客户服务,提升中高端用户、客户、设计师的贡献;

方向二:灵活的供应链,服务三四线城市的新市场;

方向三:高成功率的产研,加强技术革新,智慧家居

方向四:数字化建设摆脱了“大数据”巨头,迎来自主化、场景化的新时代;

上述四个方向很多企业已经在做了,数字化进程加速,往往是从在消费侧、供给侧、产品端发力,那么企业又到如何发力呢?本文围绕这三个发力点,讲述数字化推进实例、思路与经验总结

1家居行业的数字难题

一直以来,家居行业数字化面临着两大难题,可以理解成两条长链

1.1 「产品」产品链长、品类多、SKU多、非标+标准品长期共存;

图1.1 家居行业产品链

从交房开始,消费者经历硬装设计、装修建材、厨卫、软装、定制衣柜、活动家具六大环节,顺序采购,每个环节都有产品需求,一环扣一环,品类多、SKU杂,定制品大多是非标的,甚至部分活动家具也要非标,长链产品市场下,区分出三类家居企业:

a.「做广」全链产品切入

以宜家为代表,在上游拦截客户,目标是做大客单价,它在全产品链路每个环节把握住入口产品(如沙发),配套产品(如茶几)走OEM、ODM,通过销售驱动产品线的完整,用软装设计能力辅助销售订单,此类做广的企业,SKU较多(运管成本高),中等毛利也是中低净利润;

b.「做深」优势产品切入

以Flou福乐为代表,在单品类中制霸,做到某品类的No.1,通过自产+直销的模式,凸显产品优势同时,保证了产品利润,其核心产品在功能/工艺/核心零部件上有不可逾越的创新垄断优势,此类做深的企业,往往是纯产品设计驱动,少SKU,可以攫取高毛利/高净利润;

c.「做专」优势风格(生活方式)切入

以Harbor House为代表,在单风格制霸,通过顶尖的设计团队,来实现风格(生活方式)引领,在中高端家私市场形成相对垄断,这类产品设计是结合生活方式设计来共同驱动的,此类做专的企业,往往是多SKU(追求整体体验,外厂协同订单),毛利很高,综合来看净利润中低;

 

1.2 「服务」服务链长、售前+售后服务成本高,涉及系统较多,难以及时管控分析;

图1.2 家居行业服务链

家居行业完整的服务链条,周期是以月为单位的,从分渠道的品牌广告投放开始,吸引流量到页面访问,用户通过线上浏览来产生购买意向,可以在线与客服互动,登记信息预约到店,到店铺后门店设计师接待用户,深入了解产品后预约上门量房,设计师随后出具设计方案&效果图,与客户沟通方案调整后,生成客户订单,进入系统拆分跟踪,产品配套出库后和客户预约安装,由师傅上门完成安装&确收,最终门店&品牌进行回访评价。

在整条链路上,投入了很重的售前+售后服务成本,有的为了保证安装质量,甚至是自有工人上门安装。涉及业务流程&数字化系统较多,难以及时管控和分析。

面对家居行业的两条长链,企业在数字化的进程中或多或少展开了一定的数字实践,带来了一些成果&经验。

Case1. 东莞某陶瓷企业,产供销一体「做深」,出于内外部环境变化,自18年开始产线大调整,东莞仅保留一条球磨线供参观,在重庆、江西、武汉等地建立四条新产线,缩短交货期的同时,通过数字化工具助力四条产线的协同生产,特殊产品科学备料,产能合理化。提升了服务链质量,降低了生产成本。

Case2. 上海某木作企业,致力于高端木生活「做专」,自19年开始研究用户数据,通过消费者洞察、设计师活动等关键动作,将产品的品类、空间、风格、色板、材质等属性细分成21个适销场景,在全国设计师内推广,客单价提升2w,产品在用户的空间占比提升25%。

企业的两条长链决定了数字化的三大发力点:供应链、客户体验、产品研发,下面我们来深入拆解。

2家居行业三大支柱体系(数字化解决的核心问题)

前文提到,消费侧、供给侧和产品端三个发力点,这节我们来体系化的深入了解下这三个点:高品质的用户体验管理体系,灵活的供应链体系,高成功率的产品研发管理体系。

图2 家居行业三大支柱体系

首先,高品质的客户体验管理体系,是指围绕市场消费侧的数字化计划、触达、收集、反馈、改善的PDCA动作;在客户体验管理的过程中,会拉起供应侧需求,要求供应链在规定时间内完成交货、安装动作,同时,客户体验的销售订单&评价NPS会直接反馈给产品端,作为调整产品结构、单品质量的重要依据。

其次,灵活的供应链体系,是指围绕订单展开的外协、采购、生产、仓储、安装的服务闭环,供应天生具备滞后性,所以要做到可视可控和一定的计划性;在供应服务中,也要兼顾客户体验,并且通过成本、质量信息来反馈给产品研发。

最后,高成功率的产品研发管理体系,是指围绕产品搭建的计划、选品、研发、工艺流程;在产品端,通过提升选品和研发投入,来提升用户,对于功能和品质的体验,同时,通过一定的产品标准化手册,指导供应侧的标准化,提升供给侧的柔韧度。

三者各自独立,又互相裨益,对于当下的细分市场来说,企业如果能够将一个支柱做到极致,就能「做广」、「做深」、「做专」,若能够同时做成两个强力支柱,那就将走向行业领导者地位。

三个支柱同时做到极致的家居企业,当前是不存在的。

2.1 高品质的客户体验管理体系——精细化、标签化、自环化

客户管理要走向精细化、标签化、自环化。

精细化,就是精耕细作,仔细研究目标客户,市场划分越小越好,客群分类越细越好,突破市场人员的能力上限

标签化,就是在客户属性的基础上,结构化组合形成一套套客户标签策略,应对标签要有标准化的营销动作,保证市场人员的能力下限

自环化,就是搭建计划、触达、收集、反馈、改善的PDCA动作环,“环路”是可以在实战中不断地螺旋上升的,培养市场人员的团队闭环

图2.1 高品质的客户管理体系

围绕既定的客户管理全生命周期工作流,我们可以将其拆分成7个模块:招募纳新、激活留存、会员分类、目标定位、差异营销、活动复盘、生命周期。每个模块都有2-3个值得尝试的分析切入点,比如会员差异化营销场景,就是通过会员分类、目标定位,筛选出活动人群、商品、及策略,制定营销活动,来实现差异化营销动作,并且对活动价值进行复盘,保证会员销售增长目标的达成,进而推动营销整体达成。

有的家居行业也会关注设计师,通过城市活动周吸引设计师签约,对设计师进行标签分类,也可以用图2.1的客户管理体系,进行合并分析。

2.2 灵活的供应链体系——敏捷化、协同化、柔韧化

供应链要走向敏捷化、协同化和柔韧化。

敏捷化,常见于全屋定制品类,通过系统化订单处理,按订单拆单生产交付。工装对交期尤其严格,往往要求将原本需要1个月完成交付的时间,压缩到15天;

协同化,家居整装有很多配件或者标识,都来自不同的供应商,往往需要协同;除了供应商协同,生产环节内,比如橱柜门板的挖孔位置,也有很多协同点,这是传统模式不具备的;

柔韧化,柔性供应链的提出不足5年,面对全球疫情,笔者注意到,行业内又提出了韧性供应链概念,整个供应链的柔韧化,离不开数据支撑和算法加持

图2.2 灵活的供应链体系

供应链的数字化,要能及时跟进订单状态,实时掌控变化。以订单进度把控为例,可以展开三个数据分析:

  • 核心周期监控:通过对销售交付周期、合同交付周期、生产完成周期、实际交付周期、在库周期、库存周期等关键周期的监控、改善与调整,达到订单整体的均衡化、敏捷化;
  • 进度趋势总览:包括产品成型进度、入库进度以及出库进度,可以结合过去2年的表现和订单数,判断走势;
  • 不同交付周期订单量分布:统计不同交期(包括提前入库、逾期交付)的订单数量,来警示逾期订单的占比较高,逾期时间过长等问题;

订单理赔也是供应商管理的一个有效手段,通过核心KPI的监控,拉开时间线进行趋势分析,对比不同区域、供应商、品类、单货号来找到理赔的最细粒度问题点。

2.3 高成功率的产品研发体系——元素化、标准化、空间化

产品研发要走向元素化、标准化、空间化。

元素化,产品设计不仅仅满足于品类、材质、色板、标品等固有属性,还要建立面向消费者的元素、剖析畅销元素,结合时尚潮流元素、竞品主流元素进行更细粒度的产品研发,让“感觉”更加“具体”;

标准化,面对越来越丰富的市场需求,SKU宽度加速碰撞,研发款数在增加,中单款数不变的情况下,成本非常高;产研降本的有效动作,就是流程标准化、图纸标准化、计划合理;

空间化,所谓空间就是不同户型下的房间分区。空间化对产品的结构提出了新的要求,不仅仅品类结构要能打,不同空间下的产品结构也要优胜,未来,空间分割的需求会越来越多。

图2.3 高成功率的产品研发体系

高成功率的产研体系,要做好四个方面:定位目标客群,分析畅销元素,洞察市场规模和监控研发人效。

  • 定位目标客群,要求我们分析消费者的基本信息、消费力信息、消费偏好信息,基于典型目标用户,构建消费者画像,围绕热卖元素展开设计。

图2.4 定位目标客群

  • 分析畅销元素,也就是构建商品ABC,对不同类别的商品进行元素赋予,保证合理的元素组合,均衡的布放在ABC三类商品中,实现单品畅销的同时,达到结构的最优,尽可能满足目标消费者的选择需要;
  • 洞察市场规模,通过对行业大盘、品类规模、单品竞争力分析、畅销排行的分析,全面的分析外部环境下的增量、存量、发力点和顺位,指导产研在产品战略上占据上风;
  • 监控研发人效,对研发人员的产出综合监控,从任务达成率、出图成功率、色板转畅率和销售贡献率四个角度综合衡量员工的人效,体现在季度报告中,指导对研发的投入金额;

2.4 数字化是联结体系的有力武器

过去,我们通过搭建各个职能中心,来联系三大支柱体系并且额保障运转顺畅;数字化的进程,可以更加紧密和高效的联结三大体系,数据源于业务,又能高于业务;笔者相信,随着数字化的建设推进,必将托起三大支柱的质变飞跃。

结语

“小楼一夜听风雨,深巷明朝卖杏花”进入新的“十四五”经济时期,数字化建设成果如雨后春笋般冒了出来——“数字经营分析平台”“智慧车间大屏”、“集团数据展示平台”、“门店上样”、“网点进驻趋势”、“商机漏斗”等等一系列应用在家居行业内规模化增长。本文只是浅谈对家居行业数字化的顶层设计理解,期待有更多家居行业数字化落地的成果,能够被大家分享、解读、实践,为中国的家居行业数字事业添砖加瓦!

 


环球时讯 » 浅谈家居行业数字化三大发力点

发表评论